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　　21世纪经济报道记者 易佳颖

　　近日
，汉堡王品牌母公司RBI与CPE源峰共同宣布，此前公告的合资交易已顺利完成 。CPE源峰向汉堡王中国注入了3.5亿美元的初始资金 ，并持有汉堡王中国约83%的股份
，RBI保留约17%的少数股权及董事会席位
。

　　更早1月28日晚间，星巴克公司公布了2026财年第一季度（截至2025年12月28日）业绩。值得关注的是 ，中国市场的净收入为8.234亿美元
，同比增长11%；同店销售额增长7% 。

　　并在随后的业绩会上，星巴克也谈到了其在中国的重磅交易
。星巴克董事长兼首席执行官倪睿安表示 ，在中国市场
，星巴克正更加聚焦于长期未来。“我们已选定博裕作为合作伙伴，帮助我们在更多中国城市拓展业务 ，提供更卓越的咖啡体验
，为伙伴（员工）创造新的职业发展机会，并进一步巩固星巴克作为全球品牌的长期增长地位 。 ”

　　有关于星巴克中国出售的消息在此前犹如“狼来了
”的故事 ，一再在市场激起回荡
。2025年末，两个重磅合作的宣布在中国市场引起喧哗
，星巴克与中资合作终于在2025年底“靴子落地”，紧随其后的是汉堡王。

　　“市场上有10家左右的外资餐饮企业 ，要么已知的
，要么有传闻称要和中资合作 。 ”艾睿铂大中华区消费品与零售业务负责人胡玲在接受21世纪经济报道记者采访时表示，“这有其必然性和偶然性 ，还有一些其他因素在推动
，比如中美关系地缘政治问题，部分企业因此产生担忧
。尤其是在2025年 ，加速了这一进程。
”

　　并不特殊

　　2025年11月
，星巴克宣布与博裕投资战略合作，双方成立合资企业 ，共同运营星巴克在中国市场的零售业务 。博裕将持有合资企业至多60%股权
，星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方 ，向新成立的合资企业进行授权。“我们预计交易将在今年春季完成，具体取决于监管审批
。”星巴克首席财务官Cathy Smith补充了最新的时间表。

　　更早一些
，英格卡购物中心宣布与高和资本达成战略合作，双方将携手成立一支专项不动产基金 ，共同持有无锡荟聚 、北京荟聚
、武汉荟聚三座聚会体验中心 。值得一提的是
，2025年8月，英格卡投资宣布入股塑料循环再生企业睿莫环保 ，完成了英格卡集团在华首笔循环经济投资
。

　　“回顾过去一年的交易案例
，除了餐饮，鞋服、综合零售等多个消费领域都有不少交易落地 ，像大润发 、SKP 相关的案例都在其中。 ”胡玲表示
，“餐饮行业的情况并不特殊，跨行业都在发生 。只是餐饮行业面临的挑战更大 ，加速了外资寻求合作的进程
。”更早之前还有选择把80%股权出售给中信资本的麦当劳
，来自美国的知名三明治连锁品牌赛百味出售给罗克资本，肯德基也早已通过百胜中国实现本土化运营。

　　数据显示 ，餐饮人均消费却呈持续下滑态势 。2024 年全国餐饮人均消费降至39.8元，同比下降6.6%
。据“2025年餐饮消费大调查
”
，2024年餐饮消费支出增加的消费者占比从2023年的50.0%降至31.3%，而餐饮消费支出减少的消费者则增加了4.8个百分点。大部分消费者对餐饮消费的态度日趋谨慎 ，信心重塑尚待时日 。

　　不仅在中国
，在全球范围内更是如此，《 2026 年全球消费者展望》显示 ，在外出就餐方面
，消费者净支出意愿下降约21个百分点
。大量消费者正在审视外出就餐给他们带来的价值，全球31%的消费者认为在餐厅用餐没有给他们带来相应价值。

　　“洋品牌在中国餐饮市场当前面临的境况 ，背后的原因并非简单的本土化不足
，而更多是经营上的困难 。”一位资深餐饮从业者指出，市场的增量很大程度上是一种惯性甚至泡沫。 ”

　　“断臂求生
”

　　1月19日 ，国家统计局发布数据显示
，初步核算，2025年全年国内生产总值首次突破140万亿元 ，比上年增长5.0%；社会消费品零售总额规模超过50万亿元，同比增长3.7%
。其中
，全国餐饮收入达57982亿元，同比增长3.2% ，占社会消费品零售总额的11.6%
，较上年提升0.2%。限额以上单位餐饮收入16337亿元，同比增长2.0% 。

　　2025年12月 ，全国餐饮收入5738亿元
，同比增长2.2%；限额以上单位餐饮收入1463亿元，同比下降1.1%
。胡玲更是直言 ，“中国作为全球巨大的消费市场
，除非迫于无奈，否则没有企业愿意轻易放弃。我个人对中国消费市场的未来是有期待的 。”

　　不少餐饮企业也同有此感
。CPE源峰和RBI共同计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家 ，拓展至2035年的4000家以上
，并实现可持续的同店销售增长。

　　2025年11月，百胜中国在2025年投资者日活动上表示 ，中国餐饮市场仍有巨大机会：百胜中国目前仅服务了约1/3的中国消费者，未来希望能将该比例提升至约一半；中国连锁餐厅的渗透率仍然较低
，仅约20%，而在美国等发达国家 ，该数字超过50% 。

　　但另一方面
，餐饮市场竞争之激烈也是有目共睹的
。红餐大数据显示，截至2025年3月 ，全国餐饮门店总数接近800万家。当前
，整个餐饮市场容量达到了空前的规模，开始步入存量竞争时代 。

　　“很多外资企业最终逐渐意识到 ，或许嘴上不会承认
，但内心承认了：在中国市场，就让中国人来运营好了
。 ”胡玲总结道 ，“外资企业在中国市场
，除非本土化做得极好的，能延缓竞争力减退的速度 ，否则大部分外资企业都难以抗衡中国本土企业。不管是对本土市场的理解，还是行动力
、反应速度
，外资企业都比不过 。
”

　　而突如其来的外卖大战无疑是加速了这一进程。在餐饮品牌人和馆品牌总监蓝鸟看来，“外资品牌面临的挑战 ，根源在于中国市场游戏规则的剧变
。过去
，它们凭借国际品牌的溢价和正规军的标准化打法占据优势。但如今，互联网平台催生的外卖大战彻底改变了竞争生态 。”

　　多家餐饮企业都曾谈及外卖大战的影响 ，但与此同时
，外卖渠道的销售占比与日俱增，使之成为了一个进退两难的困局
。终于 ，多家餐饮终于是坐不住了
，肯德基、麦当劳接连涨价的同时，萨莉亚以及多家咖啡茶饮品牌都在或明或暗地调整价格。近日 ，库迪咖啡也宣布要收缩全场9块9补贴 。

　　上述餐饮行业的资深从业者指出
，这场竞争并非旨在消灭对手后回归理性定价的“歼灭战 ”，而是陷入“混战
”
。不断有新入局者加入 ，价格没有最低只有更低，最终可能会导致餐饮行业整体利润被摧毁。

　　蓝鸟进一步解释道
，在此背景下，外资餐饮品牌引入中资 ，本质上是其经营趋于困难 、不得不做出的战略调整 。如果经营状况良好
，外资并无动力让渡利润和部分控制权
。

　　在他看来，外资餐饮品牌引入中资 ，是一种“断臂求生”
，即以让渡部分收益和经营权为代价，换取本土团队来稳固乃至拓展市场份额 ，避免自身份额持续萎缩。

　　标杆案例

　　而当下
，“中国合伙人 ”的加入是否会成为救命稻草？

　　CPE源峰董事总经理毛卫表示，“新注入的3.5亿美元资金将全部留在汉堡王中国合资企业及其子公司 ，用于支持汉堡王中国下一阶段的发展 。该笔资金不仅为企业提供了前瞻性布局的充足底气
，更将助力品牌在中国市场构建可持续的长期竞争力
。
”

　　值得一提的是，CPE源峰已委任其运营合伙人黄进栓（Johnson Huang）担任汉堡王中国董事长。黄进栓曾在跨国连锁餐饮集团担任多个重要职务 ，包括在2017年至2022年期间担任著名西式快餐品牌中国区总经理，任职期间他推动该品牌实现了显著增长 。

　　“对中国本土消费者的理解。文化上隔着一层纱
，外国人永远无法像中国人一样理解的那么深刻
。”胡玲指出，“同时 ，差距也在营收的增长魄力上。从餐饮企业来看
，扩张大多依靠开店 。比如在低线级城市，外资管理层会顾虑低线城市的收入水平
、品牌认可度等因素 ，评估时更谨慎
，不敢轻易迈步；但本土管理风格会更激进，也不是蛮干 ，而是会配套定价调整、产品品类优化等策略支撑扩张
。 ”

　　不可否认的是
，麦当劳已成为了成功的标杆案例。2025年12月，麦当劳首次进驻宁夏与青海市场 。“我们很高兴与市民 、相关部门
、媒体以及我们的特许经营伙伴共同见证麦当劳在中国发展的一个新里程碑
。”麦当劳中国首席执行官张家茵表示 ，“我们对在中国市场的长期发展充满信心。我们将持续加快增长步伐
，推进在西北地区以及全国更多城市的布局 。
”

　　但需要被看到的是时机也是同样的重要
。“麦当劳这个案例的成功，不仅和交易节点有关 ，也和企业当时的发展状态有关。”胡玲指出，“以中国市场的体量来看
，彼时达成交易时，麦当劳的规模还不够饱和 ，还有很大的上升空间 。所以麦当劳的成功一方面是因为当时市场竞争尚不激烈
，另一方面也得益于其自身所处的发展阶段
。 ”

　　“放到今天来看，难度肯定都要比以往更大 ，这是毋庸置疑的。市场竞争的激烈程度已经站上了新的台阶
，或许之前使出八分力就能达成目标，现在可能需要付出十二分力才行 。成功依然有可能性 ，只是不会像过去那样轻而易举、快速见效。
”

　　本土优势

　　而餐饮竞争在新品频次上可见一斑
，《现制饮品新品策略研究报告2025》显示，2025年1月到7月 ，107个品牌共上新近2000款产品
。

　　“我们粗略核算
，2025年推出的新品至少150款，核心菜单保有100个SKU（库存单位） ，新品贡献了当年60%的营业额。”CFB集团首席执行官许惟抡在接受21世纪经济报道等媒体采访时介绍道，DQ在华的上新节奏
，快到其要通过吃鱼油才能记清新品，“目前 ，我们多款创意甜品都是在华首发 、独家推出 。 ”

　　另一位国际品牌在华CEO对21世纪经济报道记者表示
，与国际总部的沟通效率是与其他跨国公司交流时，经常被提及的话题
。许惟抡也指出 ，“作为国际品牌
，我们做的东西都要跟国际总部达成一致，拼的就是最快速的执行力跟国际总部的协同能力。每一个供应商都是要国际总部批准同意的供应商 ，所以我们要维持高效快速的上新能力
，这是要克服很多的挑战以及集团整体的组织能力 。
”

　　在蓝鸟看来，外资的策略从自主经营转变为“本土化” ，让更熟悉本土残酷竞争规则的中国资本和团队来运营
。这不仅是战术调整
，更是战略重构。中资获得经营权后，其打法将与外资原有逻辑有本质不同 。最大的差异体现在成本控制和决策灵活性上
。

　　胡玲进一步分析道 ，在执行力这类软实力。大外企的通病是想得不错，但落地推进缓慢
，内部流程复杂；本土企业行动迅速，试错意愿强、容错率高 。很多时候双方的想法不相上下 ，但外企受掣肘比较多
，经常想10分做3分，还做得更慢
。其次是利润（bottom line） ，成本把控能力。一旦业务从外资移交到本土企业手中
，供应链效率
、成本控制以及门店运营等方面，基本都能实现明显优化 。

　　更直接的是 ，“中资接盘方通常会承诺保底收益
，而这可能是现在外资自身难以保证的。 ”另一位餐饮业从业者提醒道，中资运营方在实际操作中进行各种“降本增效
”的变通 ，例如在原材料规格、产品分量上做文章
，这在某种程度上是突破外资管理者底线，但未突破中国法律底线的行为
。在品牌面临生存危机时 ，这种“两害相权取其轻”的选择成为必然。

　　“跑通了之后，部分外资选择让本土团队接手业务
，参与中国市场与本土品牌的竞争 。 ”胡玲直言，“但还是有部分品牌不愿放弃这个庞大的市场 ，选择保留少量股份（minority share）
，分享市场盈利，但同时将运营主导权 、市场竞争策略的制定权交给本土企业或竞争者 ，这是对本土企业能力的信任
。外资企业也是走过了一段路
，才最终认可了这一结论。
”